lunes, 5 de octubre de 2015

Experimento de Sherif: Cómo nos influyen los demás, aunque pensemos que nuestra opinión no varía

Aunque tendemos a pensar que los equipos de trabajo están compuestos por trabajadores, en realidad, antes que nada están formados por personas. Esta obviedad tan simple suele olvidarse en muchas empresas. Los equipos no son más que conjuntos de individuos que se relacionan entre sí conformando un marco de actuación en el que desarrollan su actividad y que favorece, o no, aspectos clave para su productividad, como su creatividad, cohesión, innovación o motivación. Por ello, resulta muy interesante conocer el experimento que realizó Muzafer Sherif sobre cómo nos afectan las opiniones o juicios de los demás en un entorno grupal. Sus resultados, muy útiles en Comunicación y gestión de equipos, demuestran que, si bien todos nos sentimos muy seguros de nuestras ideas y nos consideramos personas con criterio propio, en realidad somos fácilmente influenciables y, lo que es peor, no nos damos cuenta.

Muzafer Sherif fue un psicólogo nacido en Turquía en 1906. Estudió en Estambul, Harvard y Columbia y se trasladó a Estados Unidos en 1945. Allí fue profesor de las universidades de Princeton, Oklahoma y Yale. Reconocido como uno de los fundadores de la psicología social, suyo es el experimentos de Robber’s Cave, uno de los más famosos de dicha disciplina, y también otro de 1935 sobre Influencia social en situaciones de Normalización (creación de normas de comportamiento grupal al conformarse un grupo/equipo) que es el que comentaré a continuación cuyo resultado puede describirse así:
En un sistema sin una normativa clara o con un marco de referencia ausente, ambiguo o confuso...
  • (Cualquier problema, planteamiento, proyecto, etc, nuevo que pueda originarse)
...el individuo se basa en la opinión mayoritaria de su grupo...
  • (Amigos, departamento, equipo de trabajo, empresa, partido político, seguidores de su equipo de fútbol, etc)
...para elaborar un marco de actuación que acote lo que está bien y lo que está mal, ubicando dentro de esos márgenes su propia opinión.
  • (Y pese a estar entre unos límites fijados de acuerdo a lo que piensan los demás, él sentirá dicha opinión totalmente libre y carente de influencia externa).

El experimento

Sherif partió de que en toda organización se crean normas y pautas de comportamiento que contribuyen a:
    1. La Interacción entre individuos.
    2. La cohesión social.
    3. Conformar la experiencia personal de cada individuo.
    4. Crear o modificar intereses particulares.
    5. Establecer un marco de actuación común que afecta a la realización de cada acción.

      Y él quería encontrar la respuesta a preguntas como:
        • ¿En qué medida se modifica la conducta y los procesos psicológicos de un individuo (emociones, pensamientos y sentimientos) por la influencia de otras personas?
        • ¿Hasta dónde nos apoyamos en la opinión de los demás en situaciones de ambigüedad? 
        • ¿Cómo afecta a un individuo formar parte o no de un determinado grupo? 
        • ¿Cómo es la relación de un individuo con el grupo? 
        • ¿Por qué cambia de opinión la gente? 

          Para ello, utilizó el Efecto Cinético, una ilusión óptica por la cual cuando en situaciones de oscuridad hay un único punto luminoso, aunque esté quieto, el ojo humano percibe que se está moviendo. 

          Se cree que esto sucede porque carecemos de un esquema de referencia para ese estímulo visual unido a los movimientos involuntarios del ojo. Los primeros en percibirlo fueron los astrónomos que observaban estrellas, y es común en pilotos de aviones, siendo la causa de muchos de los avisos de ovnis.

          Primera fase

          Los voluntarios del experimento pasaban individualmente a una sala con una silla frente a una pared que estaba a cuatro metros. El cuarto quedaba a oscuras y entonces se iluminaba un punto de luz en el muro durante unos segundos.

          El punto de luz permanecía quieto, pero por el Efecto Cinético, los voluntarios sentían que se movía.

          Entonces se les preguntaba: ¿Cuántos centímetros se ha movido la luz?

          Las primeras respuestas solían oscilar entre 2 y 20 cm (algunos daban incluso valores más altos). Luego, a medida que se sucedía la prueba, cada persona tendía a buscar un patrón. Es decir, un sujeto podía dar como respuestas iniciales 2 cm y 13 cm, en la tercera 10 cm, en la cuarta 6 cm... hasta acabar dando valores cercanos en torno a 8 cm todas las veces. Inconscientemente creaba su propia norma.

          Y cada uno la suya. Algunos individuos acababan dando valores en torno a 7 (6, 7, 8...), otros en torno a 18 (17, 18, 19...), otros en torno a 10 (9, 10, 11...), etc. La disparidad era amplia en el marco que establecía cada uno, pero la uniformidad era total en la búsqueda personal de un valor sobre el cual moverse.

          Así, aunque el movimiento de la luz era el mismo para todos, es decir, 0 cm, surgían multitud de opiniones personales al respecto que, una vez establecidas, cada individuo mantenía.

          Puntos interesantes de esta fase
          • En las preguntas posteriores que se les realizaban, quedaba claro que nadie se daba cuenta de que había ido convergiendo sus respuestas hasta acabar dando siempre cifras similares. 
          • Cuando el experimento se repetía meses después, cada sujeto daba respuestas desde el inicio similares al patrón que había establecido. Los que habían convergido en el 7, decían 6, 7, 8; Los que habían convergido en 17, decían 16, 17, 18... 
          • No se daban cuenta, pero habían interiorizado un patrón (que, además, era erróneo porque, recordemos, la luz no se movía).

          Segunda fase

          La parte más interesante para observar la dinámica de grupos, en concreto de grupos de trabajo, y lo fácilmente influenciables que somos llegaba en una segunda fase.

          En esa ocasión los voluntarios pasaban a la sala por grupos. Se volvía a iluminar el punto de luz unos segundos y se les realizaba la pregunta de cuánto se había movido.

          Lo que sucedía es que, en las primeras ocasiones, cada individuo daba respuestas propias de su patrón personal, pero a medida que se sucedían las pruebas, las respuestas de los tres convergían.

          Por ejemplo, en un grupo de tres sujetos, sus primeras respuestas podían ser respectivamente 2, 7 y 20; en la segunda decían 6, 9 y 14; y en la tercera los tres ya estaban en torno al 10. Se influían mutuamente y modificaban su patrón.

          Sherif jugó mucho con esto al conformar tanto grupos con tres patrones personales muy dispares, otros con dos patrones parecidos y uno dispar; y otros con patrones similares. El proceso siempre era el mismo: Los tres acababan convergiendo.

          Otra cosa es el punto intermedio en el que lo hacían. La disparidad era total. Los había que acababan en torno al 7, otros en torno al 12, otros en torno al 20...

          Elementos interesantes de esta fase
          • Cuando se les preguntaba posteriormente: ¿Te han influido los otros? Todos contestaban: No. 
          • Nadie se daba cuenta de que había ido convergiendo sus respuestas hasta acabar dando siempre cifras similares a las del resto del grupo.
          • Todos influían en todos.

          Tercera fase

          El experimento se repetía meses después, nuevamente de manera individual.

          Elementos interesantes de esta fase
          • Desde la primera prueba, cada sujeto daba respuestas similares al patrón que había establecido el grupo del que había formado parte. 
          • Daba igual que su patrón personal hubiese sido 6. Si luego su grupo estableció 12, sus respuestas en esa ocasión eran 11, 12, 13... 
          • No se daban cuenta, pero, aunque lo negaran con vehemencia, el grupo había modificado totalmente su opinión. 

          La influencia del entorno

          Según Sherif, no hay una única razón según para que suceda esto de manera tan interiorizada en nuestro cerebro, barajándose hipótesis como:
          1. Tratar de encajar. 
          2. No significarse frente a los demás 
          3. Evitar sentirnos menos preparados que los demás. 
          4. Creer que ‘muchos no pueden estar equivocados’. 
          Aunque las explicaciones más coherentes las describió años después Gordon Willard Allport al señalar que:
          Evitamos desacuerdos porque eso nos genera inseguridad sobre nuestras propias opiniones y juicios. Por ello, evitamos que emerjan los conflictos mediante compromisos mutuos que generen consenso.
          Dado que la luz permanecía inmóvil, era tan falso decir que se movía 2 cm como que lo hacía 20 cm... pero lo invariable es que todos convergían hacia un término medio grupal sintiendo que así acertaban más.

          De facto, esta unanimidad de resultados demuestra que en cualquier grupo del que formamos parte nos ponemos de acuerdo inconscientemente con el resto de integrantes del mismo para llegar a un contexto de entendimiento y tomar decisiones... sin importar que dicho contexto sea falso:

          Es un término medio para todos y con eso es suficiente para interiorizarlo como propio y verdadero.

          Esto aporta muchas pistas sobre cómo comunicar a determinados grupos, pero también sobre las limitaciones o ventajas que pueden tener determinados equipos de trabajo en función de factores como su composición, tiempo que lleven trabajando juntos, etc.

          Conclusiones y aplicaciones en Comunicación y gestión de equipos
          • Todo individuo está dispuesto a modificar su opinión para adaptarse al grupo.
          • En sistemas de incertidumbre, sin marco de referencia, la opinión de los demás adquiere el mismo peso que la nuestra.
            • Si existe ambigüedad sobre un tema, el grupo crea de manera inconsciente un valor estándar.
            • Aún en solitario, cada individuo no ‘retorna’ a su posición inicial, sino que opina como su grupo una vez que éste le ha afectado.
            • Las decisiones de consenso no tienen por qué ser más ciertas que las de un único individuo.
            • En la empresa, las ideas (tanto laborales como sociales) tienden a converger dentro de cada grupo de trabajo.
            • Dado que los grupos tienden a converger, la verdadera riqueza de ideas (para poner en marcha un proyecto, por ejemplo) se obtiene dando entrada a nuevas opiniones en los equipos. Si siempre trabajan juntos (u opinan) los mismos, a la hora de proponer ideas se ‘autolimitarán’ de manera inconsciente para adaptarse a la Normativa (lo que se considera bueno y lo que se considera malo) de ese grupo.
            • Las personas se comportan dentro de grupos y estos dentro de organizaciones. Aunque pensamos que no cambiamos, sí lo hacemos, acomodándonos en todo momento al marco medio de nuestro entorno.
            • La opinión del grupo no se impone ni por coacción ni por presión (de ser así cada individuo volvería a su media en el test individual posterior al grupal, sino que la adoptamos de manera inconsciente como marco general de lo que se considera normal.
            • La opinión del grupo pasa a ser un punto de referencia que influye directamente en nuestra opinión personal aportándonos equilibrio y seguridad.
            • Nos consideramos totalmente independientes y no somos capaces de percibir los cambios en nuestra opinión originados por la influencia del grupo.
            Por lo tanto:
            • Las percepciones individuales están influidas por las grupales, de manera que, aunque nos sentimos independientes y con criterio propio, en realidad nuestra forma de ver el mundo está total y constantemente influida por las personas, grupos y sociedad en la que nos movemos. 
            Y añadiré una última conclusión que he abordado en otros post del blog, como los de referidos a los Principios de Comportamiento Organizacional o las Heurísticas y Sesgos Cognitivos:
            Aunque lo veas y sientas de manera muy clara, recuerda que hay mecanismos que tu cerebro utiliza para analizar tus percepciones y atajar en la toma de decisiones que pueden confundirte.

            Imágenes
            - Max Frisch by Metzger, Jack [CC BY-SA 4.0], via Wikimedia Commons
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