lunes, 14 de octubre de 2013

Profecía Autocumplida: Efecto Pigmalión y Efecto Golem . PRINCIPIOS, LEYES Y MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PARA LA COMUNICACIÓN Y GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

El concepto sociológico de Profecía Autocumplida, muy interesante en áreas tan diversas como la educación o las relaciones sociales, resulta también extremadamente útil en el entorno del management o el comportamiento organizacional en empresas y grupos de trabajo. Está íntimamente relacionado con el Teorema de Thomas, y el conocimiento de sus posibilidades y aplicaciones permite confirmar muchas teorías acerca de la mejora del rendimiento de equipos en función de las expectativas y actitudes que tiene el responsable de los mismos con cada uno de sus integrantes.

Básicamente, sirve para darnos respuesta a preguntas como:
  • ¿De verdad la motivación positiva consigue que mi equipo trabaje mejor?
  • ¿Si le comento a alguien que es bueno o le felicito por haber hecho bien su trabajo contribuyo a que mejore su rendimiento profesional?
  • ¿Y si le digo siempre que es muy malo le encamino a que no haga bien las cosas?
El concepto de Profecía Autocumplida o Profecía que se Autocumple fue formulado en 1948 por el sociólogo estadounidense Robert King Merton en su obra ‘Teoría social y estuctura social’, quien lo definió como: 
“La profecía que se autorealiza es, al principio, una definición ‘falsa’ de la situación que despierta un nuevo comportamiento que hace que la falsa concepción original de la situación se vuelva ‘verdadera’”
Por lo tanto, una Profecía Autocumplida no es más que una expectativa de una persona o un grupo que, por su mera existencia, incita a las personas afectadas a actuar de maneras que consiguen que esa expectativa se vuelva cierta.

Es decir:
  1. algo sucede o no...
  2. o bien una persona o grupo es capaz o no de hacer algo...
sólo por el hecho de que otra persona o grupo creen que:
  1. puede suceder
  2. o que pueden o no hacerlo
Y de este modo les trasmiten (consciente o inconscientemente) esa sensación y seguridad.

En términos de pensamiento humano:
  • “Todo el mundo cree que puedo hacerlo, así que seguro que puedo”.
  • “Es imposible que pueda hacerlo, así que es normal que nadie confíe en que lo haga”.

El efecto Pigmalión y el Efecto Golem

Así, la Profecía Autocumplida desarrolla algunos temas más profundamente que el Teorema de Thomas, principalmente la citada contribución de las expectativas negativas o positivas en la concreción de la idea inicial.

Centrándonos en ese apartado de expectativas, aunque tienen otras aplicaciones, se considera que en las Profecías Autocumplidas hay dos extremos marcados por dos efectos que reciben el nombre de leyendas mitológicas:

Efecto Pigmalión
El artista que no ama porque no encuentra la perfección hasta que él mismo crea una obra de arte perfecta y se enamora de esa belleza.

Efecto Golem
El sabio o santo tan cercano a Dios que adquiere parte de su sabiduría y poder y crea una criatura, pero ésta no alcanza la perfección humana.

La motivación positiva: El experimento Jacobson-Rosenthal

El experimento que acabó demostrando que la Profecía Autocumplida era más que una simple teoría es uno de los más fascinantes para demostrar el poder de la motivación positiva de alguien que dirige o coordina un grupo.


En 1963, Robert Rosenthal, profesor de psicología de Harvard, escribió un artículo sobre el Efecto Pigmalión y cómo se proyectan en los resultados finales de los estudios las expectativas que tienen los investigadores sobre cada uno de los sujetos de estudio.

La directora de un colegio de San Francisco, Leonor F. Jacobson, leyó el artículo y se puso en contacto con Rosenthal para preguntarle si los resultados se podían extrapolar a las expectativas de los profesores sobre sus alumnos.

Varias cartas e ideas después, plantearon un experimento que se desarrollaría en el colegio de Jacobson.

Planteamiento
  • A todos los alumnos se les realizó un test de inteligencia.
  • Se seleccionó al azar al 20% de los alumnos (literalmente se extrajo su nombre de un sombrero).
  • Los profesores recibieron esa lista del 20% diciéndoles que eran los que habían obtenido resultados más altos y que por eso eran los que tenían más posibilidades de evolucionar mejor y sobresalir del resto durante el curso.
  • Los profesores tenían prohibido decir a un alumno que era de los ‘inteligentes’, por lo que los alumnos no estaban mediatizados por esa información.
Resultados
  • El test se repitió un año después.
  • Todos los alumnos mejoraron, pero los que formaban parte del 20% seleccionado lo hicieron mucho más que el resto.
  • Cuanto más bajo era el curso, mayor era la mejoría experimentada por los integrantes del grupo del 20%.
Conclusiones
  • Las expectativas de los profesores influyen en los resultados, actuación y evolución de los alumnos
  • Esa tendencia se acrecienta cuanto más joven es el alumno.
  • Por lo tanto, los niños se convierten en más listos y mejor preparados si los profesores esperan que suceda precisamente eso.
Motivos
El análisis de los resultados, unido al seguimiento que se había realizado del experimento, arrojó cuatro motivos fundamentales que explicaban lo que había sucedido:
  1. Factor Clima: Los profesores son más afables (en comunicación verbal y también en la no verbal) con los alumnos que consideran que pueden mejorar, por lo que crean en torno a ellos un ambiente más cálido y agradable.
  2. Factor Input: Los profesores enseñan más cosas a los que creen que son mejores y pueden aprender más.
  3. Oportunidad de Respuesta: Los profesores dan más oportunidades de responder y reaccionar a los alumnos que creen que pueden responder mejor. Les ayudan, incluso en la formulación, para que vayan más allá, lo que genera más trabajo y aprendizaje en el alumno.
  4. Feedback: Los profesores alaban más y refuerzan positivamente a los alumnos de los que esperan más. 
Más tarde, en 1977, Elisha Y. Babad, profesor de la Hebrew University of Jerusalem, mostró en un estudio similar que si la información que se facilita a los profesores es la de los alumnos con peores puntuaciones en el test (elegidos también aleatoriamente), un año después ese grupo es el que obtiene los peores resultados. De este modo demostró el Efecto Golem.

El corolario de este experimento es que el modo en que somos tratados, junto a la información que recibimos sobre nuestra buena o mala conducta, puede modificar de un modo significativo nuestra manera de actuar y la visión que tenemos de nosotros mismos.

Empresa

En términos de management y dirección de equipos, y por supuesto en la dirección del equipo de Comunicación de una empresa, el Efecto Pigmalión y el Efecto Golem se manifiestan en que:
Como humanos que somos, todo responsable de equipo tiene una percepción de sus subordinados, y resulta inevitable que ésta acabe mediatizando su comportamiento y actitud con cada uno de ellos, lo que a su vez afecta de manera diversa (positiva o negativamente) a la motivación, desempeño y eficiencia de los integrantes del equipo.


Por lo tanto:
  • La manera en que somos tratados en el entorno laboral afecta a nuestra visión de nosotros mismos y a nuestro desempeño y resultados.
  • Los trabajadores mejoran su preparación y eficiencia cuando su jefe/mentor es capaz de transmitirles (comunicación verbal y no verbal) que espera mucho de ellos porque confía de verdad en que lo pueden hacer bien.
  • Si el jefe del equipo se esfuerza en lograr esa respuesta positiva en el rendimiento, el mero hecho de que sea así se percibe y condiciona la respuesta positiva del equipo. Y a la inversa, si ese esfuerzo no se percibe, el rendimiento cae.
  • La confianza percibida alienta el desempeño. La desconfianza, la dejadez y la inseguridad.
Cuadro


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