lunes, 22 de julio de 2013

Ley de Parkinson . PRINCIPIOS, LEYES Y MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PARA LA COMUNICACIÓN Y GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

La Ley de Parkinson pone al desnudo la ineficiencia que puede generar la burocracia en las organizaciones. La base desde la que parte es que en ocasiones el número de trabajadores y el trabajo real no están relacionados en absoluto. Pero no habla de ociosidad. Al contrario. Todo el mundo trabaja; y mucho. Lo que sucede es que el trabajo tiene tendencia a la elasticidad... o mejor dicho, se la encontramos. Hasta el punto de que puede llegar a ocurrir que aumentando el número de personas en un departamento, cada uno de ellos trabaje incluso más que antes y aún así se produzca lo mismo. Por todo ello se la considera, junto con otras como el Principio de Pareto, una ley sobre la productividad.

En realidad, la Ley de Parkinson son varias leyes descritas con casos reales o parábolas, de las cuales la ‘Primera’, eje a partir del cual se articula el resto, es la siguiente:
“El trabajo se expande
hasta llenar el tiempo disponible
para su realización”
El ejemplo clásico con el que se expone es el de una anciana que quiere escribir a su nieta. Es su tarea del día, y distribuirá su tiempo en la elección de la postal más bonita y el bolígrafo que escriba mejor, análizar cada palabra, decidir la ropa para acudir hasta el buzón... Un proceso al que algunos dedicarían tres minutos, pero que a ella, después de horas de decisiones, la dejará agotada y con la sensación de haber trabajado mucho. Sensación que por supuestro trasmitirá a todas sus amistades, que cuando la oigan asumirán que es una gran trabajadora, además de muy concienzuda. Ahora sólo hay que sustituir a la anciana y su tarea por alguien en una empresa...

Historia

La Ley de Parkinson fue formulada en 1957 por el historiador y escritor británico Cyrill Northcote Parkinson en su libro ‘Parkinson’s Law and other studies’. Parkinson no era un experto como tal en management y sus teorías nacieron para explicar las organizaciones con un cierto sarcasmo, pero se tienen en cuenta en muchos análisis porque dan respuesta a situaciones reales.

Según Parkinson, dos características del ser humano actúan como ‘Motores’ de su ‘Primera Ley’:
  1. Todo funcionario necesita aumentar su número de subordinados, no el de rivales.
  2. Los funcionarios se crean trabajo unos a otros.
(Por funcionario se entiende a cualquier trabajador, independientemente de su cargo, de una organización o empresa, no sólo de la función pública)

Es decir, cualquier mando (intermedio o no) considera siempre que no tiene personal suficiente para la tarea que tiene asignada; y en toda organización se generan tareas, mecanismos y procesos administrativos de carácter interno que resultan inútiles en términos de productividad.

De este modo, las organizaciones son pirámides crecientes que se desarrollan más por el impulso de la burocracia que por la lógica del trabajo para el que se crearon.


Parkinson se basó en dos casos reales:
  • Marina británica: Entre 1914 y 1928 la cifra de funcionarios del almirantazgo creció de 2.000 a 3.569 (+78%), mientras que se redujo la de barcos de guerra de 62 a 20 (-67%) y la de marinos (-31%).
  • Oficina Colonial Británica: Aunque el número de Colonias se reducía, su personal crecía invariablemente un 5-7% anual.
Luego trasladó esas tendencias a otras organizaciones, observando que se producen cifras similares en la empresa privada, donde hay casos de compañías que crecen en personal y todos (los antiguos y los nuevos trabajadores) tienen más trabajo y más obligaciones, pero ni se factura más, ni se fabrican más productos, ni se ofrecen más servicios...

Así, aunque el trabajo para el cual se ha creado la organización no aumente, tarde o temprano cada equipo solicita más gente. Y no precisamente para no hacer nada. Todos trabajan mucho.

¿Cómo es posible?

La parábola de A

Parkinson explica todo el proceso mediante una parábola demoledora para las organizaciones, y que contiene situaciones que a más de uno le resultarán familiares.

La base es muy simple: Las organizaciones están compuestas por personas, que son quienes toman las decisiones, y por lo tanto están influenciadas por la condición humana.

Planteamiento

El funcionario A está agobiado por la cantidad de trabajo que tiene (real o imaginaria, ya que la causa puede ser incluso una menor productividad debida a problemas personales, edad, falta de motivación, obsolescencia de su formación, etc).

Opciones de A
  • Dimitir.
  • Ceder parte de su trabajo a B, colega del mismo rango que el suyo.
  • Pedir que le asignen dos subordinados, C y D, generalmente más jóvenes que él.


Elección de A

Evidentemente, A opta por la tercera opción.

Razones
  • Nadie dimite (se pierden derechos adquiridos por su rango).
  • Nadie pide ayuda a un igual en la empresa porque eso le situaría por debajo de éste ante un posible ascenso futuro cuando se jubile o se vaya de la empresa X (superior de ambos).

Resultado inmediato para A de la incorporación de C y D
  • Da salida a su trabajo.
  • Tiene dos subordinados, lo que aumenta su importancia en la empresa.

¿Por qué C y D y no sólo C?
  • Nombrar sólo a C (recordemos, más joven) significa repartir su trabajo con él y otorgarle mucha importancia, ya que se posicionaría rápidamente como un posible recambio de A.
  • Si hay C y D, controlados por A, ambos son su equipo y están claramente por debajo de él ante los demás.
  • La preocupación de C y D no será A, sino mostrarse por encima del otro. Es decir, A les controla mediante el temor recíproco de ambos a no ser elegidos para un futuro ascenso en detrimento del otro.

Evolución de la situación

Tarde o temprano, C (o D, o ambos), considerará que tiene mucho trabajo y necesita a alguien, y así se lo planteará a A.

Decisión lógica de A

Impulsar la contratación de E y F como subordinados de C; y de G y H como subordinados de D.

¿Por qué E, F, G y H y no sólo E y F?
  • A evita así las quejas (seguras) de D y los posibles conflictos entre C y D. 
  • Su equipo pasa a ser de seis personas, por lo que su importancia en la empresa sigue creciendo. Sin duda se posiciona como sucesor de X cuando llegue el momento.

¿Pero cuál es el resultado para la empresa?

Una simple suma nos muestra que el trabajo que antes hacía una persona ahora lo hacen siete.

¿Y cómo es posible esto? ¿Apenas trabajan?
  • No, todos trabajan mucho.
  • La explicación es la enorme cantidad de trabajo que se generan unos a otros en forma de procesos internos.


Ejemplo de proceso interno del departamento de A
  • Una solicitud de informe llega al departamento, concretamente a E, quien tras leerla se la pasa a F (el más joven de todos y con un máster en ese tema).
  • F redacta un borrador que presenta a C, su superior.
  • C lo estudia y debe consultarlo con D, quien tiene su mismo rango.
  • D no lo ve claro y se lo remite a su subordinado G para que realice correcciones.
  • G no es un experto en la globalidad del tema que se aborda y pide ayuda a H.
  • Finalmente, G y H consensúan algún cambio y remiten su informe corregido a D.
  • D, tras revisarlo, se lo devuelve a C.
  • C, tras revisarlo, lo entrega a A.

¿Qué sucede cuando llega a A?

En principio A, que ahora tiene seis subordinados, debería estar menos ocupado, pero...
  • Durante el día ha dedicado tiempo a estudiar a fondo un tema importante para decidir a quién le interesa asignarlo, a C o a D.
  • Le han llegado comentarios (a través de C) de la baja productividad de E por problemas familiares y debe mantener una charla con él.
  • Tiene sobre la mesa la decisión sobre el bonus anual para cada uno de los seis y debe relizar las entrevistas para su evaluación personal.
  • Es preciso organizar al equipo para que E, F, G y H asistan de forma alternativa a cursos de formación interna.
  • Se ha enterado de un tema de animadversión personal entre D y otro empleado que debe atajar.
  • Debe dedicar tiempo a la ‘política interna’ puesto que ya está claro que X se jubila y su carrera con B por la sucesión está en todo lo alto.

El informe...
  • Ahora tiene que decidir sobre ese informe (que ya ha pasado por seis manos aunque él no lo sabe).
  • Dado que es el jefe (y nadie lo hace bien o al menos tan bien como él), acabará encontrando dos párrafos que debe cambiar y luego le dará curso.
  • Puede que sean incluso los párrafos que le modificaron al borrador inicial que redactó F, joven, motivado y muy preparado en ese tema.
  • Por lo tanto, el informe quedará casi como era inicialmente, pero después de dos días y varias horas de trabajo sumadas entre siete personas.
  • El departamento de A ya no trabaja para los clientes de la empresa, lo hace para el ‘cliente interno’. Y ese cliente no factura.

Resultado final
  • Todos han trabajado y sin duda todos entienden que su labor ha sido fundamental.
  • Pero no se ha producido ninguna aportación esencial desde el borrador redactado por F. Borrador que, perfectamente, habría podido realizar A inicialmente en apenas una hora. Prácticamente el mismo tiempo que luego dedicó a leerlo y corregirlo.
  • Es decir, A amplió su equipo, pero con ello no ha logrado reducir su trabajo.
  • Lo que sucede es que el trabajo (sus procesos) se ha estirado hasta ocupar, como ya sucedía, la totalidad del tiempo de que dispone A.
  • De hecho, al tener más personal, A siente una responsabilidad más abrumadora que antes.
  • Es decir, tiene la sensación de tener más trabajo que nunca.


Liderazgo y dirección de equipos

La Ley de Parkinson enseña que todo trabajo requiere un tiempo para ser desarrollado con efectividad de acuerdo a los recursos que poseemos:
  1. Si le dedicamos menos tiempo, el resultado será sin duda  de inferior calidad.
  2. Pero si le dedicamos más tiempo o más personal que el punto exacto de equilibrio no tendrá necesariamente más calidad.
La responsabilidades de un líder (ya sea de una organización, del departamento de comunicación o de cualquier equipo) es reconocer el punto de equilibrio exacto entre los recursos disponibles y el trabajo que hay que realizar, y decidir que el equipo crezca cuando realmente va a ser productivo.

Si crece porque el líder quiere reducir su trabajo (de manera inconsciente o consciente, y aquí podría entrar en juego el Principio de Peter), simplemente se acaba llegando a una situación insostenible en términos de productividad que conduce a momentos de ruptura en organizaciones sobredimensionadas.

Esta habilidad directiva tiene por lo tanto dos momentos relevantes:

Antes
Un líder debe tener claro cuándo es necesario realmente ampliar un equipo para no dimensionarlo por encima de su trabajo real.

Después
Si aún así sucede un problema (caída de ventas, crisis del mercado...) no debe responder con la situación contraria. Un adelgazamiento excesivo del equipo rompe el equilibrio Personal-Eficiencia-Calidad y también acaba siendo demoledor para la empresa.

En infinidad de ocasiones se han dado casos de empresas que:
  • Se sobredimensionan al convertirse en organizaciones burocráticas en las que mucha gente trabaja mucho, pero ese trabajo no resulta productivo.
  • El resultado es a menudo bien al cese de la actividad, bien un adelgazamiento tan radical que acaba llevando a la nula productividad y, nuevamente, al riesgo de cese de actividad.

Conclusiones
  • La Ley de Parkinson advierte de dos errores:
    • Crecer por un motivo equivocado.
    • Crear una burocracia interna que se lleve buena parte del tiempo y la eficacia de todos los trabajadores en términos de productividad útil para la empresa.
  • No se trata de eliminar o impedir que crezcan departamentos que no estén directamente relacionados con la actividad de la empresa, porque también son imprescindibles para el buen funcionamiento de la organización. Sin embargo, cada departamento debe tener la dimensión adecuada, sus objetivos claros y sus resultados medidos para evitar tareas innecesarias.
  • Si se crece por el motivo equivocado, el trabajo se acaba estirando hasta ocupar el tiempo, pero no será un trabajo productivo.
  • Hay que crecer (no hacerlo es tan malo como crecer mal), pero gestionando adecuadamente y creando organizaciones en las que se aproveche al máximo el trabajo de cada miembro de la empresa.
  • Si el cliente que acapara el mayor porcentaje del tiempo y la atención de los integrantes de la empresa es el ‘cliente interno’, quizá ha llegado el momento de repensar la organización y descubrir qué decisiones (y de quién) han llevado a esa situación.
Cuadro



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