lunes, 8 de abril de 2013

Efecto Dunning-Kruger . PRINCIPIOS, LEYES Y MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PARA LA COMUNICACIÓN Y GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Estás en una conversación sobre un tema que conoces en profundidad. Tu interlocutor, pese a ser lego en la materia, no sólo no te da la razón, sino que utiliza argumentos absurdos en tu contra con una vehemencia tal que muestra una fé absoluta en que es poseedor de la razón. ¿Cómo es posible que no se dé cuenta de que lo que dice es ridículo? ¿Cómo puede ser que no vea con claridad que eres una autoridad en la materia y tus argumentos cuentan con la solidez total que otorga la lógica más aplastante? Todos hemos pasado por situaciones así y no, la respuesta no es pensar que nuestro interlocutor es estúpido. La razón de que no nos entienda es un fenómeno psicológico, el efecto Dunning-Kruger.

Su enunciación sería la siguiente:
“Las personas con escaso conocimiento tienden sistemáticamente
a pensar que saben mucho más de lo que saben
y a considerarse más inteligentes que otras personas más preparadas,
debido a que su propia incompetencia les dificulta reconocer sus errores
y evaluar la competencia de los demás”.
Es decir, no te entiende porque no puede entenderte.

Orígenes

En 1999, Justin Kruger y David Dunning, profesores de la Universidad de Cornell (Nueva York) realizaron una serie de experimentos para tratar de comprobar diversas teorías que abordaban el mismo tema.

Básicamente, se partía de la premisa de que los seres humanos, cuanto mayor conocimiento atesoran, parecen tener menos confianza en que ese conocimiento sea en efecto muy grande. Y al revés, que cuanto menos conocimiento tenemos, mayor es nuestra creencia de que éste es muy amplio.

Por ejemplo, es conocida la frase de Charles Darwin sobre este tema:
“La ignorancia a menudo proporciona más confianza que el conocimiento”.
O la de Bertrand Russel:
“Uno de los dramas de nuestro tiempo está en que aquellos que sienten que tienen la razón son estúpidos y que la gente con imaginación y que comprende la realidad es la que más duda y más insegura se siente”.
Además de éstos y otros autores, Kruger y Dunning se fijaron en lo que sucede en juegos como el tenis o el ajedrez, o en habilidades comunes como la conducción, donde habitualmente todo el mundo se considera mejor de lo que en realidad es.

Por último, también partieron de la curiosidad de encontrar una explicación a resultados que se producían en otros estudios. Por ejemplo, contemplaron uno según el cual el 98% de los catedráticos consideraba que su trabajo era mejor al del resto de catedráticos. Algo que no solamente era estadísticamente imposible, sino que parecía demostrar que la inmensa mayoría de la gente se valora por encima de la media.

Estudio

Dunning y Kruger realizaron cuatro estudios entre estudiantes de su universidad, a los que realizaron test de lógica, gramática y sentido del humor. La metodología que siguieron fue la siguiente:
  • Primero les realizaban los test.
  • Luego le mostraban a cada uno sus resultados y le preguntaban qué posición porcentual creía que habrían logrado en la clasificación global de la prueba (entre el 25% mejor, entre el 25 y el 50% mejor, etc).
  • Por último, cuando realizaron todas las pruebas, volvían a hablar con cada uno de ellos, les comunicaban su posición real y les preguntaban qué les parecía.
En función de sus resultados, calificaban como Competentes a los que obtenían resultados dentro de la cuadrícula superior (los 25% mejores) y como Incompetentes a los que se ubicaban en la cuadrícula inferior (los 25% peores).

Los resultados eran muy clarificadores de lo que sucede en nuestro cerebro en función de nuestro conocimiento de la matería.
  • Primera pregunta
    • Competentes: Dudaban de sus resultados. Estimaban su posición un poco por debajo.
    • Incompetentes: Se imaginaban por encima de sus resultados. De hecho, el grupo formado por los que obtuvieron los peores resultados (el 12% inferior de la cuadrícula), se ubicaba en la franja del 62% mejor.
  • Segunda pregunta
    • Competentes: Viendo los resultados, comprendían y asumían que estaban en el grupo superior, pero no abandonaban del todo su duda respecto a su capacidad.
    • Incompetentes: No reconocían el resultado de los demás y, aún viéndolos, seguían considerándose más preparados que los Competentes. Incluso reforzaban su creencia en este sentido.

Resultados

Del estudio se deduce un sesgo cognitivo que tenemos los humanos que tiene cuatro características:
  1. Los individuos Incompetentes tienden a sobreestimar su habilidad.
  2. Los individuos Incompetentes son incapaces de reconocer la habilidad que tienen los otros.
  3. Los individuos Incompetentes son incapaces de reconocer la ausencia de habilidades en ellos mismos.
  4. Si reciben la formación adecuada, los individuos Incompetentes pueden mejorar mucho tanto su nivel de habilidad, como su capacidad de reconocer su carencia de habilidades y así aceptar su falta de habilidades previa.
El punto 4 es muy importante porque sirvió para demostrar que al hablar de incompetencia no hablamos necesariamente de estupidez.

Se llegó a él después de dar formación a los individuos Incompetentes en la habilidad que no poseían, logrando que mejorasen tanto en dicha habilidad como en su capacidad para reconocerla en otros y en darse cuenta de que antes no la tenían. 

Es decir, el individuo Incompetente pero con capacidad para aprender puede llegar a ser Competente, lo cual le llevará a reconocer su estado anterior.

De este modo se demuestra que ‘hacer’ y ‘entender’ son términos que van unidos. La capacidad de hacer argumentos válidos está unida a la capacidad de entenderlos. Si no se tiene una, tampoco se posee la otra.

Doble problema

Los resultados también concluyen que los individuos Competentes en una habilidad tienen un problema...
  1. Tienden a subestimar su capacidad y competencia.
...pero los Incompetentes tienen dos:
  1. Su propia incompetencia para algo.
  2. Esa incompetencia les impide a su vez darse cuenta de la ausencia de esa habilidad en ellos mismos así como reconocerla en otros individuos.
Concretando, un Incompetente está afectado por la ilusión de superioridad.

Como no conoce a fondo el tema en el que se está equivocando, no tiene capacidad de juicio hacia su competencia en ese asunto o la de los demás, y por lo tanto tampoco sabe por qué se está equivocando, ni entiende nada cuando le explican que se equivoca, y eso le lleva sin remisión a creer que está en posesión de la razón y que los argumentos que le dan son desvaríos de gente estúpida, razón por la cual no puede asimilarlos. Así que, incluso, se reafirma en que tiene razón.

El efecto en la empresa

De este modo, y esto es lo que tiene gran importancia en el mundo de la empresa y en la dirección de equipos, la gente Incompetente toma decisiones incompetentes, actúa de manera incompetente y su propia incompetencia les impide verlo.

Luego, cuando los resultados de sus decisiones es negativo, siguen sin ver sus errores, y se autojustifican y autoengañan con argumentos extremos para explicar el fracaso en algo que “ellos han hecho bien”.

Sufren la sensación ilusoria de creerse por encima de la media y están afectados por una incapacidad metacognitiva para reconocer su errores.

Para agravarlo en los equipos de trabajo, esto sucede mientras los Competentes tienden a considerar que los demás están a su altura.

Evidentemente el modo de afrontarlo es diferente si el Dunning-Kruger lo sufre una pieza más del equipo o el propio líder. En el primer caso debe actuar el líder, en el segundo, un superior jerárquico suyo. 

En todo caso, cuando hay una divergencia seria que impide avanzar, siempre hay que tener en cuenta que se puede estar produciendo y actuar en consecuencia.

Se trata de comprender que probablemente es un tema de formación. Hay que formar al individuo tanto para que pueda entender el problema como para que se dé cuenta de verdad de que antes no lo entendía.

Son dos las soluciones que se proponen para evitarlo en equipos de trabajo:
  • No conformarse sólo con el propio juicio sobre un tema. No olvidemos que si no estamos preparados para tomar la decisión tampoco estaremos preparados para darnos cuenta de que no lo estamos.
  • Apostar por la formación continua, que mejora el conocimiento del capital humano y la capacidad para reconocer las carencias propias que tenemos que solucionar.
Conclusión

El Dunning-Kruger nos enseña que antes de valorar a alguien negativamente hay que considerar la posibilidad de que no se de cuenta de que está errado porque psicológicamente no puede hacerlo.

Y eso nos lleva a otro problema: Los equivocados podemos ser nosotros y no verlo.

Porque este efecto nos sucede a todos en función de cada habilidad.

Es decir, alguien puede ser una eminencia en un tema o el más capaz del mundo en una determinada habilidad, y sin embargo no estar capacitado para darse cuenta de que no lo es en otros temas o habilidades.

En todo caso, saber que existe nos debe enseñar a ser humildes. A saber que en nuestro cerebro hay algo que nos lleva en ocasiones a ver con total nitidez que estamos en posesión de la razón en un tema y sin embargo tratarse de una ilusión.

Y eso, cuando alguien dirige un equipo o una empresa puede llevar a tomar decisiones muy perjudiciales.

Por eso, te invito a que en la próxima discrepancia que tengas con alguien, en la empresa o en tu vida particular, pares un momento y reflexiones... ¿realmente estás más preparado que tu interlocutor en ese tema o lo que pasa es que tus conocimientos de la materia no son los suficientes para que puedas comprender que el otro tiene razón?

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2 comentarios:

  1. "Solemos quejarnos de nuestra falta de memoria, pero nunca de nuestra falta de inteligencia" (no recuerdo el autor que dijo esto...)

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  2. El "incompetente" está entrenado para percibirse capaz, el ambiente es muy agresivo con las personas que manifiestan sus dudas. En cambio con un poco de vehemencia parecen claudicar los suspicaces.

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